,
Новости от наших партёнров
Вексельберг и Блаватник покупают 6% «Русала» у Онэксима
Компания Zonoville Investments Limited — консорциум, возглавляемый группой «Ренова» Виктора Вексельберга и Access Industries Леонарда Блаватника,— договорилась о покупке 6% акций «Русала» у ОНЭКСИМа ...
ФАС: продажа лекарств в супермаркетах не нанесёт ущерба аптекам
Эксперты федеральной антимонопольной службы (ФАС) уверены, что принятие закона, разрешающего продажу безрецептурных лекарственных препаратов в супермаркетах, не окажет негативного влияния на аптеки.
«    Январь 2011    »
ПнВтСрЧтПтСбВс
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31 
Архив новостей сайта
Ноябрь 2017 (3)
Сентябрь 2017 (1)
Май 2017 (1)
Март 2017 (2)
Январь 2017 (2)
Декабрь 2016 (1)

Контроль над капиталом на ForexКонтроль над капиталом необходим трейдеру на рынке Forex, прежде всего для выживания. Первоочередная цель - распознать риск и избежать его, чтобы он не обернулся крахом. Вторая цель – обеспечить стабильный доход. И наконец, цель номер три – высокая прибыль. Но основная задача – удержаться на плаву и выжить. 

Базовый основной доходНынешняя мировая экономика в среде кризиса испытывает большие трудности и требует новых идей их решений. Одним из выходов из кризиса будет проработанный базовый основной доход (БОД) – определенная сумма, которую регулярно должны выдавать всем жителям данного государства, независимо работает человек или числится на рынке безработицы. Разумеется, речь идет о небольших суммах, которых будет хватать на самые основные потребности человека. 

14-01-2011, 15:50 - Конкурент "Forbes"

Конкурент "Forbes"«Forbes» единственное агентство, которое формирует рейтинг ультра богатых людей в Америке и мире. Они были единственными, кто выпускает список каждый год, начиная с 1982 года. Но произошли события, которые указывают, что их монополия может пошатнуться в ближайшее время. «Bloomberg News», как ожидается, в ближайшее время наймет ветерана «Forbes» Мэтью Миллер, которому может быть предложено создавать мировой рейтинг богатых людей. 

Сегментация и дифференциация на рынкеСегментация подразумевает распределение всего рынка на определённые группы с общими характеристиками спроса.
Дифференциация – это соединение цены товара с качеством продукции в соответствии с необходимым сегментом рынка.
Оба понятия тесно взаимодействуют, потому что характеризуют предложение и спрос на рынке. Сегментация показала себя, как необычный и весьма интересный процесс. Далеко не все рыночные методы анализа могут его охарактеризовать, так как сегмент отличается от типичной группы. 

Никонов Константин

Аналитик

A4 Consulting Ltd. (Moscow)

 

Следовательно, должны быть выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

 

Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов – экспертами по эффективности.

 

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - «МакКинси энд Компани» и «А. Т. Карни».

 

В 20-30е годы после «великой депрессии» управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

 

Послевоенный период называют “золотыми годами” консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. Например, «РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6 консультантов, в 1963 г. – 370, а в 1984 г. – более 1300 консультантов в 22 странах.

 

Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние – образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

 

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин “консультантовооруженность”, который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. человек; в США – 4,5 тыс. человек; в странах Западной Европы – 12,5 тыс. человек; в развивающихся странах – 250-300 человек.

 

С начала 60-х годов управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. В 1989-м году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». В конце 90−х жесткая конкурентная борьба заставила Price Waterhouse слиться с Coopers & Lybrand. А в 2002−м прекратила существование компания Arthur Andersen, обвиненная властями США в пособничестве махинациям руководства Enron.

 

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

Русаков Дмитрий

Директор по развитию

A4 Consulting Ltd. (Moscow)

Как правило, коммерческий отдел напоминает «черный ящик»: информация или продукция поступает на вход, внутри что-то жужжит и вращается, на выходе -продажи. Сам же механизм часто непонятен, и о постоянном улучшении его говорить сложно, так как ясны сами принципы его работы. И многие руководители предприятий считают, что лучше этот «ящик» не трогать, чтобы не сломать совсем. Но здесь возникает другая проблема - если предприятие не движется вперед, то оно рано или поздно начинает отставать от конкурентов.

Кайдзен означает постоянное улучшение, которое объединяет всех - топ-менеджмент, управленцев среднего звена и просто сотрудников.

Огромный пласт проблем в работе компаний связан с применением стандартов в повседневной деятельности, ведь невозможно улучшать работу того, что не стандартизировано. Другой перекос - компании идут на создание некоей идеальной модели корпоративных стандартов в продажах, но она не отражает реальную практику их работы. Системные улучшения, которые используются российскими фирмами, являются копией часто не самого лучшего западного опыта.

Компания лихорадочно пытается найти для себя одно единственное лекарство и сразу от всех болезней. Совершенно другой подход к этому у восточных компаний. Они понимают, что жизнь сложна и многообразна и ее невозможно втиснуть в рамки одной или нескольких теорий.

Они не отказываются от новых систем и моделей, они их аккуратно тестируют и при положительном исходе включают в свой «рабочий набор». При этом они не отбрасывают весь предыдущий опыт, а только дополняют его всем тем хорошим, что может повысить эффективность продаж. И это, наверное, наиболее оптимальный способ для совершенствования.

Действительно, невозможно взять чью-то модель и скопировать ее у себя. Можно, учитывая чужой опыт, привносить положительные элементы другой системы в свою собственную уникальную модель развития. И японская концепция Кайдзен может послужить для этого мощным рабочим инструментом.

Кайдзен: главное - процесс{PAGEBREAK}

Кайдзен в дословном переводе с японского означает «перемены к лучшему». На практике это понятие ассоциируется с непрерывным совершенствованием и постоянным улучшением.

Кайдзен и его элементы успешно применялись такими компаниями, как Toyota, Ford, Pratt & Witney, Lockheed Martin и др.

Концепция Кайдзен первоначально была разработана и применена Таичи Охо в Toyota Motor Company. Книга Масааки Имаи «Кайдзен» в 80-х годах прошлого века сделала эту концепцию известной далеко за пределами Японии. «Стратегия Кайдзен - единственная и наиважнейшая концепция в японском менеджменте, являющаяся ключом к японскому успеху в конкурентной борьбе, - утверждает Имаи. - Кайдзен означает постоянное улучшение, которое объединяет всех - топ-менеджмент, управленцев среднего звена и просто сотрудников».

Кайдзен - это именно концепция, а не отдельная теория или прием, решающий какую-то узкую бизнес-задачу. Она является стержнем для целого ряда совершенно различных подходов, бизнес-философий и их элементов. Среди наиболее известных из них: CRM («управление отношениями с потребителями»), TQM (всеобщий контроль качества, «дисциплина на рабочем месте», «автоматизация»), QC («кружки качества»), JIT («точно вовремя»), «разработка новой продукции, повышение производительности», ZD («ноль дефектов»), «работа малых групп», «отношения сотрудничества между руководством и простыми сотрудниками, «канбан», «повышение качества».

Очень часто управленцы пытаются использовать сложные инструменты для решения задач, в то время как обычный здравый смысл может подсказать, как РСШИТЬ ИХ без особых финансовых затрат.

Использование к своей работе идей, основанных на здравом смысле, и является ключевым элементом концепции Кайдзен. И именно здравый смысл работает в продажах!

Основным центром приложения усилий в Кайдзен является процесс, а не результат. Для улучшения результата необходимо улучшить процесс, ведь плохие результаты указывают на сбой в процессе. Управляющие продажами должны выявить и исправить такие процессные ошибки. Кайдзен сконцентрирован именно на процессе, а не на результате, как это принято в западном подходе.

Внедряем Кайдзен{PAGEBREAK}

Инструмент 1: цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй»

Первое, ЧТО необходимо сделать при внедрении Кайдзен, - ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность процесса совершенствования работы отдела продаж. Этот цикл - один из самых важных.

На этапе «планируй» директор по продажам устанавливает цели совершенствования сбыта и определяет план действий для их достижения. «Делай» - непосредственная реализация этих планов. «Проверяй» - контроль, оценка того, есть ли запланированные положительные улучшения. На этапе «воздействуй» директор по продажам формирует и стандартизиру ет новые процедуры, которые должны предотвратить повторение изначальной проблемы, а также определяет цели и планы для новых улучшений. Здесь происходит переход к первой фазе, ведь цикл «планируй-делай проверяй-воздействуй» должен постоянно возобновляться.

После того как произошло улучшение, результаты предыдущего процесса являются предметом для дальнейшего совершенствования. Это можно сравнить с работой поршня в двигателе внутреннего сгорания: «планируй» - впрыск рабочей смеси, «делай» - срабатывание свечи, «проверяй» - процесс воспламенения и расширения, «воздействуй» -процесс выпуска отработанных газов. Причем для непрерывного движения автомобиля вперед необходимо постоянное циклическое возобновление процесса.{PAGEBREAK}

Инструмент 2: аудит системы продаж и маркетинга

Если и дальше продолжать проводить аналогию с двигателем, то необходимо вернуться на шаг назад и вспомнить о зажигании - о том, что служит началом для всего последующего процесса. В нашем случае таким «зажиганием» может являться аудит системы продаж и маркетинга. Согласитесь, если у вас забарахлил двигатель, вы едете в автосервис, где команда механиков ставит «диагноз» и проводит ремонт. Так и с аудитом: чем точнее обозначены проблемы и проведена диагностика, тем качественнее будет последующий ремонт системы продаж.

Аудит - отправная точка процесса совершенствования, он необходим для понимания того, что у вас происходит с продажами, какие сильные и слабые стороны вашей организации. У вас есть выбор: провести проверку своими силами (внутренний аудит) или - если вы никогда до этого не проводили аудит сами -воспользоваться услугами внешнего специалиста в области управления продажами для проведения аудита (внешний аудит).

Но, как я упоминал выше, для получения нужного эффекта (постоянного улучшения работы системы продаж) аудит необходимо проводить с определенной периодичностью. На последующих этапах он будет служить цели подведения итогов предыдущего этапа и помогать определять направления развития для последующего этапа. Причем формат аудита на первой стадии и в последующем будет разный.

Вначале вам необходимо провести всестороннюю диагностику вашей системы продаж с целью выявления узких мест и определения путей дальнейшего ее совершенствования. Соответственно и формат аудита в первом случае будет расширенный. Причем идеальный вариант - когда ваш специалист в области управления продажами совместно с аудитором пройдет всю процедуру от начала до конца. В этом случае вы не только получите саму оценку, но - что очень важно! - ваши сотрудники смогут впоследствии проводить аудит самостоятельно. В дальнейшем, когда процесс совершенствования приобретет характер постоянного, можно использовать методику экспресс-аудита.

Кайдзен - это процесс решения проблем. Но для правильного их понимания и решения сначала проблемы необходимо выявить, затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Любые попытки решить проблему без проверенных фактов обречены на провал.{PAGEBREAK}

Инструмент 3: цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй»

Любой новый процесс вначале нестабилен. С целью его стабилизации применяется другой цикл: «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй».

Любой руководитель отдела продаж согласится - для качественного ежедневного управления сбытовыми ресурсами нужны стандарты. Каждый раз, когда возникают проблемы в работе системы продаж, руководитель дол жен их исследовать, найти причину возникновения и пересмотреть существующие стандарты, чтобы предотвратить возникновение подобных проблем в будущем. Ведь стандарты -это неотъемлемая часть Кайдзен.

Использование в своей работе идей, основанных на здравом смысле, и является ключевым элементом концепции Кайдзен.

При стандартизации работы отделов продаж очень часто используется понятие «норма», которое характеризует ожидаемый показатель производительности труда. Нормы регулярно определяются для различных сбытовых единиц и оцениваются конечные результаты работы. Нормы обеспечивают соблюдение стандартов и являются способом определения рабочих задач. Это средство для получения обратной связи и оценки труда торгового персонала. Существуют различные виды норм: нормы объема сбыта, нормы прибыли, нормы расходов, нормы выполнения операций, различные комбинированные нормы. Последние наиболее часто используют компании в различных отраслях. Две наиболее распространенные нормы - объема сбыта и выполнения операций. Они характеризуют влияние на деятельность по сбыту и вспомогательную работу.

Всякий раз, когда в работе системы продаж возникают проблемы, руководитель продажами должен выяснить их причину и предпринять действия для исправления ситуации и корректировки процедуры, чтобы исключить возможность повторения проблемы. То есть в этом случае управленец должен реализовать цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздейсткуй». Когда действующие стандарты работают без отклонений, это значит, что процесс работы системы продаж управляем.

Следующим шагом будет корректировка сложившейся ситуации и поднятие стандартов на более высокий уровень. В этом случае управленец реализует цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй».{PAGEBREAK}

Устраняйте зоны неэффективности

Важнейшим шагом на пути к совершенствованию работы системы продаж является устранение зон неэффективности - всего того, что не песет в себе добавленной стоимости и является излишним. В любом виде работы (и при осуществлении продаж) есть определенная последовательность операций и процессов, которые заканчиваются созданием конечного продукта, а в случае с продажами - покупкой клиентом товара или услуги.

На каждом этапе процесса менеджеры своими усилиями добавляют (или нет) дополнительную ценность товару или услуге. Задача руководителя - выявить такие участки потерь и устранить их. Причем такие потери могут быть как на уровне организации и управления продажами в целом, так и в работе отдельных сотрудников.

Приведенные советы - безусловно, не панацея. Однако система Кайдзен может служить рабочим инструментом для всех тех, кто хочет постоянно совершенствовать работу отделов продаж и маркетинга, и кто хорошо понимает, что управлять процессом и контролировать его так же важно, как и результат.

Успех компании измеряется умелым сочетанием правильно построенных и организованных бизнес-процессов и профессиональным персоналом, приводящим в движение все процессы. Нет руководителя, который не оценивает вклад персонала в создание успешной компании. От того, насколько правильно выстроен процесс подбора, обучения, расстановки, карьерных возможностей, мотивации персонала, зависит успех или неуспех компании.

В чем особенность индивидуального консалтинга? Он ориентирован на руководителей, которые реализуют принципы индивидуального развития личности и постоянного совершенствования своих управленческих навыков. Наш клиент, руководитель организации, имеет представления о том, чего он хочет добиться, роль консультанта — ускорить процесс достижения намеченных целей.

Часто бывает, что только вы как руководитель компании знаете дальнейшее направление развития всей организации. Преимущество индивидуального консалтинга заключается в том, что он позволяет руководителю увидеть все грани имеющихся задач и возможности открытия новых горизонтов.

Индивидуальный консалтинг позволяет преодолеть ощущение внутреннего дискомфорта и стрессовых ситуаций. Мы понимаем, что руководителю важно чувствовать себя уверенно и иметь возможность минимизировать риски, связанные с процессами изменений в компании. Мы помогаем получить дополнительные знания, позволяющие руководителю принимать верные решения независимо от сложности складывающихся обстоятельств.

Современной организации приходится распределять свои ресурсы и внимание для того, чтобы достичь несколько разных целей одновременно. При этом решение этих задач может потребовать от компании средоточия отдельных управленческих усилий и вовлечения в этот процесс наиболее подготовленных специалистов как из внутреннего резерва, так и извне. Наиболее успешными являются организации, внедряющие методы проектного управления, позволяющие оптимально использовать управленческие ресурсы, современные знания и накопленный опыт входе всего цикла реализации проекта — от возникновения идеи до её практического воплощения.

Виды проектного управления

 
 

оценка состоятельности проекта
 
 
 
 
 

планирование проекта
 
 
 
 
 

разработка проектной нормативной документации
 
 
 
 
 

поэтапное управление проектом
 
 
 
 
 

подготовка бюджета проекта и финансовый мониторинг
 
 

Применяемая методология

А4 консалтинг обладает уникальными знаниями в области дизайна, непосредственной поддержки и целенаправленного проектного управления. Наша команда готова присоединиться к проектному процессу на любой стадии. Для поддержки нашего клиента на всех этапах проектного управления мы мобилизуем имеющиеся и задействуем все возможные ресурсы — это позволяет добиться синергетического эффекта.

Сбалансированная организационная структура, система внутреннего взаимодействия, оправданная централизация и распределение властных полномочий, отрегулированные корпоративные процессы в финансах, маркетинге, оперативном управлении, производственной деятельности, управлении персоналом, организации системы продаж, предпродажной подготовке и послепродажного сервисного обслуживания, логистике определяют успех реализации стратегии.

Поэтому для современной компании на любом этапе её существования жизненно важно развивать внутренний потенциал, скрытый в обозначенных выше организационных процессах и являющийся основой для успешной адаптации фирмы к требованиям постоянно меняющейся бизнес — среды.

Направления организационного развития

 
 

система управления и координации
 
 
 
 
 

выбор оптимальной организационной структуры
 
 
 
 
 

выделение функциональных центров
 
 
 
 
 

оптимизация бизнес-процессов
 
 
 
 
 

распределение центров формирования финансовой ответственности
 
 
 
 
 

определение уровня самостоятельности организационных бизнес-единиц
 
 
 
 
 

разработка организационной политики в области управления человеческими ресурсами
 
 
 
 
 

подбор управленческих кадров с учетом специфики деятельности конкретной организации и её стратегических замыслов
 
 

Применяемая методология

А4 консалтинг оказывает своим клиентам содействие в определении направлений организационного развития, осуществляя предварительное диагностирование текущей ситуации и разрабатывая программу изменений, необходимых для улучшения функционирования организации.

В сегодняшних условиях люди — это основа успеха организационного развития. Личностное развитие определяет степень адаптивности компании к условиям изменяющейся бизнес — среды. Мы, учитывая особенности вашей организации, способны выделить из бизнес — среды лучших кандидатов, которые своим потенциалом смогут усилить компанию и обеспечить успешную реализацию стратегических целей.

Наши эксперты, обладая большим опытом управления сложными организационными системами, предложат вам решения, наиболее соответствующие потребностям вашей компании в данный момент и на стратегическую перспективу.